Entrevista a Fabiola María Betancur Gómez, autora de «Conversaciones del líder consciente para influenciar la cultura de los sistemas de gestión»
Buenos días, Fabiola. Te agradecemos que nos hayas atendido en esta entrevista para poder hablar de la publicación de tu libro Conversaciones del líder consciente para influenciar la cultura de los sistemas de gestión (Editorial Tregolam). Cuyo objetivo es ofrecer herramientas a todos los que tienen roles de liderazgo para gestionar desde la confianza y con efectividad los objetivos de los sistemas y, especialmente, las relaciones con sus colaboradores y los demás grupos de interés.
Hablas del concepto de «cultura» como algo importante que el líder ha de tener en cuenta, pues la cultura de una organización está influenciada por la manera en que piensa y actúa la alta dirección y el resto de líderes. ¿Por qué crees que no se suele prestar atención a este factor?
Generalmente no se suele prestar atención porque la alta dirección no es consciente de la influencia que tiene su comportamiento en el del equipo de líderes y del resto de la organización. Muchas investigaciones han demostrado que el comportamiento de los mandos es un condicionante de la cultura de la empresa. Por ejemplo, cuando se mejora el comportamiento de la supervisión se reducen los errores en la operación. Y el comportamiento de la supervisión se mejora, porque la alta dirección es congruente con lo que dice y hace, y tiene disciplina con los procesos de rendición de cuentas.
¿Qué impide que el ambiente empresarial no pueda ser más cercano o sincero? ¿Opinas que esto debería enseñarse además en otros ámbitos?
Es una pregunta que se puede responder desde diferentes perspectivas. Pero yo lo voy a hacer desde la perspectiva humanista. Pareciera ser que con el surgimiento de la industrialización el mundo interno experimentó una caída desconocida hasta entonces. En nombre de la ciencia y de la técnica se comenzó a prestar más atención al mundo material y se opacó el mundo de los valores, de las emociones, de las percepciones… que, al fin y al cabo, es lo que determina la manera como pensamos, tomamos decisiones e interactuamos en la cotidianidad de la gestión. A esta preferencia por lo material, contribuye una creencia más: es más sencillo y más rápido solucionar los problemas técnicos, y más complejo detenerse a observar lo que está pasando en las profundidades. El problema adicional es que el sistema educativo solo nos ha preparado para el trabajo y no para la vida. Hoy por fortuna hay más consciencia de todo el malestar e ineficacia que ha traído la división entre lo externo y lo interno, y son las organizaciones las que se están haciendo cargo de unir ambos mundos en su gestión.
Tu texto hace alusión principalmente al sistema de gestión de calidad HSE-Q (salud, seguridad, medioambiente y calidad). ¿Qué ofrece un sistema integrado de gestión con respecto a otros?
Una de las herencias de la era industrial fue la división del trabajo y las especialidades. Venimos de una tradición que nos enseñó a ver solo partes de una realidad y a trabajar de forma desarticulada. Los problemas de seguridad, calidad, cuidado ambiental…se han resuelto desde cada especialidad, generando múltiples reprocesos. Hoy se comprende que los errores, vengan de donde vengan, tienen raíces comunes y que las disciplinas, aunque siguen siendo útiles, resultan insuficientes para atender la complejidad de la empresa de hoy. Se requiere del trabajo interdisciplinario. Por ejemplo, no tiene sentido detenerse a pensar en un problema de calidad si al mismo tiempo no se analiza que puede pasar desde el punto de vista de seguridad y de cuidado ambiental. De ahí que las herramientas conversacionales que se ofrecen en el libro son de utilidad para todos los sistemas que existen en la organización y, lo más importante, atienden las causas invisibles de los problemas que son comunes a cada uno de ellos.
Una de las cosas interesantes de Conversaciones del líder consciente para influenciar la cultura de los sistemas de gestión es el apoyo al texto a través de gráficos y, sobre todo, de ejemplos, que le permiten al lector reflexionar sobre la manera como interactúa en la cotidianidad de la gestión empresarial. ¿Cómo se puede conseguir que un alto mando desarrolle estas habilidades conversacionales?
Antes de responder a tu pregunta quiero aclarar primero que la cultura de los sistemas y de la organización, como un todo, se transforma siempre y cuando la alta dirección y luego el equipo de líderes pasen de una relación basada en el mando y el control a otra basada en la confianza y la responsabilidad. Por lo tanto cuando una empresa está sinceramente interesada en que la cultura evolucione a otro nivel de conciencia, es porque sus directivas están dispuestas a autoobservarse en su estilo de liderar. Es natural que al comienzo existan algunas resistencias a cambiar su forma de relacionarse, pero a medida que comienzan a ver los beneficios de un conversar más poderoso, su actitud frente al aprendizaje es de total apertura y compromiso.
Este libro que hoy presentamos no es el primero que publicas, sino que ya habías escrito otros cuatro. Todos relacionados con el liderazgo, el cambio de comportamiento y el aprendizaje en el ámbito laboral. ¿Por qué crees que es tan importante «reeducar» en este sentido a las compañías?
Sabemos que las organizaciones no han tenido mayores problemas en estar a la vanguardia desde el punto de vista de la tecnología, pero la mayoría de ellas se han quedado rezagadas respecto a la manera como interpretan los problemas, plantean las soluciones e interactúan con ellos mismos y los demás. Pareciera ser que existe una gran brecha entre las nuevas tecnologías y el psiquismo de sus líderes que sigue atrapado en esas viejas formas de ser y de pensar. Por ello hoy se hace tan indispensable llevar a las empresas una nueva manera de aprender que no es técnica, sino relacional que no solo pregunta por lo que se aprende, sino especialmente por quién aprende.
Desde el punto de vista del trabajador, ¿por qué está tan mal visto cuestionar las decisiones de aquel otro con un cargo por encima? ¿Cuál es el elemento principal que hay que cambiar (o desechar) para que el entorno empresarial sea más sano?
Como antes había dicho, la era industrial trajo consigo una forma particular de relación basada en el mando, el control, la obediencia y la sumisión, que hoy se está cuestionando en todos los ámbitos (familiar, escolar y empresarial) y cuya emocionalidad de base es el miedo. Esta forma particular de relación se basa en el modelo tradicional de comunicación que reproduce y difunde contenidos ya establecidos previamente por un emisor que tiene una posición jerárquica dentro de una estructura sea esta social familiar, educativa o empresarial. Pero hoy este modelo ha entrado en crisis y está causando un cambio en las relaciones de poder entre padres-hijos, profesor-alumno, jefe-colaborador. En todas estas relaciones hay un giro de valores: está desapareciendo la obediencia y la sumisión y, en su lugar, está emergiendo la responsabilidad y la autonomía como el eje rector de las relaciones. En este libro hay muchos ejemplos de cómo los líderes incrementan su poder de acción cuando crean contextos de respeto y apertura por lo que el otro piensa y aprenden mutuamente a partir de las diferencias.
Leyendo tu libro inferimos que la falta de comunicación es una de las grandes debilidades a las que hacer frente. ¿Crees que la jerarquización en las empresas impide que la información fluya?
El problema no es tanto la falta de comunicación, sino las comunicaciones en una sola dirección y de mala calidad. Por supuesto que esta situación es más grave en las empresas con estructuras piramidales y jerárquicas, porque entran en franca contradicción con las nuevas tecnologías de información. En el contexto actual esta estructura ha demostrado ser lenta, costosa y poco eficaz para tomar decisiones, contrario a las empresas con estructuras horizontales y flexibles que permiten la innovación y el desarrollo de equipos autónomos. Hoy se habla de metodologías y equipos ágiles en la toma de decisiones y en la forma como coordinan acciones, y una manera de lograrlo es alejándose de la estructura tradicional, pero desarrollando un conjunto de competencias conversacionales que incrementan la confianza y el compromiso, como se explica en el último capítulo del libro.
La motivación por parte del trabajador para desarrollar las tareas es un factor fundamental para un buen desempeño. ¿Cuáles son los factores principales para que alguien se desaliente en su trabajo? ¿Cómo se podría remediar?
Efectivamente la motivación de la gente es un factor clave en su desempeño. Alguien puede tener el conocimiento y la habilidad para hacer su trabajo, pero no logra ser efectivo, por cuestiones de actitud. Lo que muchas veces se desconoce es que el tema de la motivación está asociado a las condiciones de trabajo y, especialmente, a las condiciones culturales. Cuando un trabajador, por ejemplo, no tiene los elementos necesarios para hacer su trabajo o las relaciones entre sus pares y jefes es conflictiva, lo más probable es que estará desmotivado para hacer la tarea de la manera más efectiva. Por eso una habilidad del líder de hoy es reconocer si existe algún tipo de incompatibilidad entre las condiciones personales (saber, poder y querer), las condiciones de trabajo y las condiciones culturales. Este reconocimiento solo es posible mediante conversaciones abiertas y productivas, como se explica en el capítulo dos del libro.
Al líder también lo llamas «facilitador», un concepto bastante más cercano que el de «jefe». ¿Cuáles son las principales diferencias existentes entre estas dos figuras?
Como ya lo había comentado la figura de jefe está asociada al “mando y el control”. Hoy, en vez de dar órdenes y controlar, los líderes generan un contexto para la autonomía responsable, por lo tanto su rol es facilitar que las condiciones para hacer un trabajo efectivo estén dadas. En este sentido algunas diferencias entre jefe y facilitador podrían ser: mientras el jefe dice lo que hay que hacer el facilitador hace un pedido donde se negocian las condiciones de satisfacción. Un jefe impone la norma, pero el facilitador la valida o construye con su equipo de trabajo. Un jefe juzga, reprocha o castiga el mal desempeño, pero un facilitador hace preguntas que le ayudan al trabajador a reflexionar. El jefe inspira miedo, mientras el facilitador inspira confianza y respeto. Un jefe alza la voz cuando retroalimenta, pero el facilitador se comunica de forma asertiva…
Tras tus veinte años de experiencia entrenando en competencias de liderazgo y acompañando los procesos de transformación cultural en las empresas, ¿hay algún denominador común en la mentalidad de dichas compañías? ¿Con qué sueles encontrarte normalmente con respecto a su actitud frente al cambio?
Cada empresa es muy diferente respecto a la manera como asume los procesos de cambio y transformación. Sin embargo, podría decir que el denominador común es el reconocimiento y aceptación, por parte de la alta dirección, de que tiene comportamientos que dificultan o podrían dificultar los procesos de cambio. Sin esta aceptación de la realidad actual es muy difícil que se hagan cargo de crear una nueva realidad que se acerque a su visión. En algunos casos este darse cuenta se logra mediante encuestas de cultura, clima o de factores psicosociales y en otros, puede ser el producto de un diagnóstico de preferencias de personalidad, inteligencia emocional y confianza, entre otros. Una vez aclarado lo que necesitan cambiar, conservar o incluir, la actitud frente a lo que sigue tiene variaciones que podría resumir en dos grandes grupos: uno es el de aquellas directivas que creen que la transformación se logra con una capacitación y otras las que están convencidas de que la capacitación es solo un primer paso y que lo más importante es hacer que los nuevos comportamientos se vuelvan recurrentes en su gestión. Por supuesto que estos últimos son los que logran resultados sostenibles.
Antes de despedirnos, Fabiola, queremos dejarte un espacio para que te dirijas a los futuros lectores.
A los futuros lectores interesados en los temas de liderazgo les ofrezco un libro fácil de leer, que explica con sencillez cómo hacer un abordaje integral de la realidad de los sistemas de gestión, que presenta ejemplos sobre la manera de hacer conversaciones poderosas mientras se hace tal abordaje y que se soporta en un modelo sistémico de la comunicación cuyo núcleo es la escucha y no el mensaje como ha sido lo tradicional. Son habilidades que agilizan el logro de los resultados en contextos de salud y bienestar.
Muchas gracias por esta entrevista. Ha sido un placer.
- Nombre: Fabiola María Betancur Gómez
- Género: empresa
- Bio: socióloga y magister en educación. Certificada en coaching ontológico y coaching en contextos organizacionales. Con más de 20 años de experiencia en procesos de aprendizaje y cambio de comportamiento en el ámbito de los sistemas de gestión. Trabaja como coach organizacional facilitando procesos de transformación cultural y liderazgo transformacional. Autora de los libros Salud ocupacional: un enfoque humanista (2001), Aprendizaje integral: una propuesta para el cambio de comportamiento en el trabajo (2008), Procesos de formación y aprendizaje organizacional (2009) y Caleidoscopio del liderazgo transformacional.
- Obra: Conversaciones del líder consciente para influenciar la cultura de los sistemas de gestión
Disponibles en: Amazon y Lemoine Editores
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